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市場營銷培訓講師 譚宏川

市場營銷培訓講師 譚宏川

時間:2023-11-23 09:03來源:原創 作者:智泰咨詢 點擊: 次
譚老師從華為公司一線市場拓展實踐，在此工作期間，從區域客戶代表做起，做到客戶群主要負責人，積累了豐富的客戶線一線銷售項目作戰經驗。

市場營銷培訓講師 譚宏川老師

專業化銷售技術提升專家
銷售羅盤©SLT認證導師
信任五環©CLT認證導師
營銷規劃©PLT認證導師
日本產業訓練MTP©認證
美國培訓協會（AATCP）高級促動師
美國SPI解決方案銷售認證講師
曾任：華為公司 客戶群總監
曾任：烽火集團 戰略與市場部賦能經理
擅長領域：大客戶銷售技能提升、銷售項目運作與管理、大客戶關系管理、商務談判
部分典型客戶：中國移動、中國聯通、中國電信、工商銀行、建設銀行、中國平安普惠金融、中英人壽、江蘇悅達集團悅達農裝、華潤置地、萬科地產、國家電網、中興通訊、中通服、烽火科技、瑞思康達、上汽集團環球車享、太陽油墨、卡樂電子、中廣核集團、蘇州高新園區產業孵化器、東風商用車，東風南方
 
工作經歷：
華為公司一線市場拓展實踐，在此工作期間，從區域客戶代表做起，做到客戶群主要負責人，積累了豐富的客戶線一線銷售項目作戰經驗。入職第一年，完成600萬回款任務，擔任客戶群負責人期間，帶領團隊用不到一年的時間，超額完成銷售任務并拿下片區內格局性的電信網絡改造項目，年合同金額超5000萬，主持多個網優、網改、擴容、新建項目，實現難點市場的零突破，參與多個公司級重大項目的運作，積累了豐富的銷售項目運作經驗。
烽火通信營銷體系培訓實戰，負責全球客戶經理營銷能力提升，為公司輸送專業的銷售業務骨干和銷售管理人才。導入開發《銷售項目運作與管理》、《政企大客戶關系拓展與管理》 《政企大客戶雙贏談判技巧》、《為客戶服務的重要時刻》等營銷精品課程，期間遠赴亞太、中東、歐洲、拉美等地代表處授課。負責建設公司全球營銷服鐵三角人材培養計劃，主持【銷售骨干金種子計劃】【銷售經理人模擬倉】【KAML銷售領導力項目】等人材培養項目，為公司國內銷售部，行網銷售部和國際銷售平臺輸送超500人營銷和技術服務精英。公司LTC（lead to cash）流程建設項目組核心成員，為公司構建以客戶為中心的，聚焦運營商、企業核心業務，貫穿業務全流程（線索到回款）的端到端運營全流程。
 
授課風格：
■ 案例教學：“宰相必起于州郡，猛將必發于卒伍”，課程中萃取了大量華為營銷一線作戰的經典案例，以案例為藥引，回顧舊知，驗證新知，激發參訓者更深層次的課堂思考。
■ 成熟課程：深入研究國內外著名的營銷及銷售理論，并結合企業實際對課程本地化，“成熟理論+本地化內容”的課程結構，使課程更具有實操性和指導性幫助參訓者學而即用之。
■ 行動學習：講授+案例+實戰+工具，提倡在學習中思考，在思考中練習，在練習中成長，提供大量落地工具，通過練習實現行為習慣的轉變，通過行為的改變提升銷售人員績效。
 
主講課程：
1.《重要時刻——卓越的客戶服務技巧》
2.《信任為先——高效客戶拜訪與溝通》
3.《無需讓步——雙贏商務談判技巧》
4.《破局解困——高層客戶公關技巧》
5.《贏在行動——客戶關系規劃與管理》
6.《步步為贏——銷售項目運作與管理》
 
近期返聘案例：
2017年6月 國家電網湖北省公司《雙贏商務談判》，返聘6期
2017年7月 工商銀行培訓中心支行長《營銷管理規劃》，返聘3期
2017年8月 建行《對公客戶經理顧問式銷售技巧》，返聘5期
2017年9月 中南財經政法大學MBA學員《營銷總裁班（營銷規劃）》，返聘3期
2017年10月 江蘇悅達農裝《顧問式銷售技巧》，返聘2期
2017年10月 湖南電信天翼云《客戶關系管理》，返聘2期
2017年11月 烽火信息集成技術有限公司《顧問式銷售技巧》，返聘2期
2017年11月 蘇州油墨股份有限公司《客戶服務技巧》，返聘2期
2017年11月 中廣核檢測技術有限公司《客戶服務技巧》，返聘4期
2018年2月 江蘇省高速公路《顧問式銷售技巧》，返聘 4期
2018年3月 慈銘體檢《顧問式銷售技巧》，返聘3期
2018年3月 上汽集團環球車享《專業客戶拜訪與溝通》，返聘3期
2018年7月 武漢南瑞電力檢測事業部《商務談判》，返聘 2期
2018年7月 新石電力工程技術《銷售項目運作與管理》，返聘2期
2018年7月 武漢暢能電力工程《銷售項目運作與管理》，返聘2期
2018年8月 七七沙拉餐飲集團《客戶服務技巧》，返聘 5期
2018年8月 卡樂電子有限責任公司《客戶服務技巧》，返聘3期
……
 
部分客戶評價：
《為客戶服務的重要時刻》這門課程，是我們專門針對質量部門的技術服務人員選定的一門課程，我們的技術服務人員在與客戶溝通的過程中，太專注于解決“事”的問題，而忽略人的“感知”，導致事情解決了，人還不滿意。這次課程從認知上給大家一個非常大的啟發，同時也提供了一套非常簡單但是有效的方法來改進我們技服人員的行為模式，很有幫助。譚老師上課互動性很強，我以為我們技術人員上課會比較悶，但是課堂效果非常好。
——卡樂電子linda
我們這次主要是希望對公司的業務部門做一次銷售技巧的培訓，我們是老國企，銷售人員的年齡都比較大，在這個行業里面的時間也比較長了，經驗都比較豐富，這次請老師過來是希望能幫助我們梳理一下銷售方法，前期的調研很重要，譚老師很認真的和我們業務部門的各級人員都做了電話溝通，從目前的業務現狀，問題，目標，流程做了診斷，提煉了大量的成功和失敗案例，做了充分的準備，為我們的銷售人員呈現了一堂非常精彩的《顧問式銷售技巧》課程。
——悅達農業裝備 李經理
我們公司主要是做電網配電檢測設備和檢測信息化平臺建設的公司，平時針對國電的物資公司和檢測單位，我們的銷售人員年級比較輕，90后比較多，和技術，運維人員交流還好，大家年齡相差不多，也都是交流一些技術、產品上的東西，但是跟部門領導交流的時候，明顯犯怵，見了面也不知道該將什么，說了好像客戶也沒有太大的興趣，這次《高層公關技巧》課程，譚老師通過大量的年輕銷售搞定年長領導的案例，幫助我們的年輕銷售人員樹立了信心，提供了方法，明確了路徑，不僅在課堂上給與了輔導，課后還進行了跟蹤輔導，目前，我感覺，我們的銷售人員在面對高層客戶的時候，確實發生了很大的變化
——新石電力工程技術  駱總
銷售項目運作，一直是我們比較頭痛的一個問題，公司其實很早就有了一套銷售流程，也有客戶關系管理系統，也設計了自己的銷售漏斗，用來管理項目群。我們希望這次培訓，在不改變公司銷售流程的前提下，針對單個項目的運作與管理，老師可以提供一套方法論，偶然的一個公開課，聽到《步步為贏—銷售項目運作與管理》這個課程，我們老板眼睛一亮，覺得這個課程適合，能透徹的把一個項目，從宏觀到微觀，從事到人，從策略到戰術，用一張表完整的描述清楚，譚老師在銷售項目運作上，確實經驗很豐富，課堂上采用的案例，也是經過調研之后，針對我們行業涉及的案例，大家一通百通，現在我們公司正在考慮把這張表IT化，融合到我們的銷售流程中去
——武漢暢能電力工程股份有限公司 石總
我覺得，譚老師授課給我印象最深刻的就是，前期的準備工作非常的充分，針對我們提出的要求做非常詳細的了解，而且課堂的案例演練這一塊，是大家比較喜歡的，不是通用的案例，而是根據我們的行業設計的，這樣大家的接受度就非常的高。
——中廣核核檢測技術 田主任
對大客戶銷售來說，之前很多東西知其然而不知 所以然，很難把一些理論應用到實際中去，單通過譚老師的梳理，豁然開朗，完全可以幫助到現在企業目前的銷售，而且能很好的落地應用，指導團隊的實際工作！
——蘇州太陽油墨  Stephen
譚宏川老師擁有非常豐富的銷售及團隊管理經驗，很有責任心，把我們銷售團隊從野戰軍帶向正規軍，為我們提供的大客戶銷售實戰培訓效果很好，當月業績提升了20%，銷售個人能力得到了提升，同時提高了團隊合作精神，同時再次邀請宏川老師為我們做《高層客戶公關》的課程。
——南瑞電力檢測事業部  劉總
 
部分授課照片分享：
部分課程內容：

課程1：無需讓步的說服藝術——雙贏談判技巧
 
課程背景：
談判是一門“讓對手按你的方式行事的藝術”。任何一場交易的背后都經歷著艱苦的談判。在商業上通過談判達成交易并取得合理利潤成為企業發展的核心競爭力“。
雖然企業的技術專家和商務經理在實際談判工作的“摸、爬、滾、打”中掌握了談判的基本要領，其中一些經理還相當老練。但是，巨大的商業風險和競爭壓力同樣他們使人犯下致命錯誤，把企業置于危險的境地，并付出慘痛的代價。不良的談判習慣是在不知不覺中慢慢形成的，而經驗會使這些壞習慣根深蒂固，再一次影響下去。
談判過程中經常容易犯的錯誤：讓談判過程中出現的盈利機會白白溜走；無謂地使談判陷入僵局；損害談判雙方的關系；或者讓沖突升級等等。本課程是結合華為在談判中成功和失敗案例而設計，是華為大學營銷服體系的精品課程。
 
課程特色：
● 通過“沃爾瑪的訂單之困”、“比爾賣地”、“帕金斯與墨菲特的博弈”三個案例學習，了解談判的三個核心要素：時機、信息、力量。了解強硬談判法、軟弱談判法、原則談判法三種不同方法的應用場合。
● 系統的把握：談判時機、解決分歧的4+1辦法、談判的完整策劃步驟和商務談判三部曲（開局、磋商、結尾）科學的方法論；幫助有經驗的談判人員走出談判誤區，在今后談判中培養組建談判團隊和解決談判中出現難點和突出的問題能力。
● 了解談判對手的利益所在并影響其決策，實現價值交換。將簡單的“雙方、一次性、單問題式的談判能力發展到復雜的”多方、多問題、多時段的談判能力，從而持續地為企業在談判中贏取更多地價值。
 
課程時間：2天，6小時/天
課程對象：談判技術專家，商務經理，客戶經理，產品經理等（有3年以上談判實戰經驗）
課程方式：理論講授+小組研討+案例分享+角色扮演+模擬實戰演練+實戰點評
課前要求：請企業準備銷售談判案例
 
 
課程大綱
第一講：談判的基本認識（結合案例引出談判最為重要的三個因素）
一、談判啟示錄
1. 錯誤的談判時機
案例：沃爾瑪訂單之困
2. 遺漏的談判信息
案例：比爾賣地的故事
3. 談判的力量
案例：墨菲特與帕金斯博弈
二、商務談判的定義和特點
1. 談判的定義
2. 談判的科學
3. 談判的藝術
4. 談判的四個特征
1）談判的主體
2）談判的內容
3）談判的目的
4）談判的結果
5. 談判的三個標準
1）如果有達成共識的可能，就應該達成明智的協議
2）談判應該有效率，不要再立場上討價還價
3）增進或至少不損害雙方的關系
三、商務談判—原則談判法
游戲： 紅黑牌游戲
1. 兩種立場式談判
1）強硬談判法
2）妥協談判法
2. 輸-贏模式談判
3. 改變談判方式——原則談判法
4. 原則談判法的四個要點
1）人：把人和事分開
2）利益：著眼于利益而非立場
3）選擇：為共同利益創造選擇方案
4）標準：堅持選擇使用客觀標準
 
第二講：商務談判特點（概念，案例分析與工作實戰結合）
一、商務談判的特點和時機
案例：客戶挖的坑：堅持先談價格——錯誤的談判時機？
1. 商務談判時機（與談判實戰演練結合）
2. 談判時機的重要性
案例：與E國T運營商改善合同質量——把握談判時機？
二、解決談判分歧的各種方法
案例：某國S運營商的turnkey項目
1. 解決談判分歧的4+1方法
2. 讓步的原則
3. 緩慢增加游戲
三、商務談判的策劃（與談判實戰演練結合）
1. 商務談判策劃
1）談判的背景分析
2）找出解決每一個分歧的解決方案
3）完善并形成組合方案
4）談判會議的準備
2. 針對不同類型客戶的談判策略的制定
1）策劃練習
 
第三講：商務談判的實施（與談判實戰演練結合）
一、商務談判的開局
案例：不一樣的談判的開局，奠定基調
二、商務談判的磋商
1. 談判磋商的五個步驟
2. 提問的技巧
3. 注意事項
4. 打破僵局的方法
案例：紅臉白臉的對手戲，破解談判僵局
三、商務談判的收尾
四、組建高效談判團隊
1. 甄別談判風格
2. 策劃談判方案
3. 談判模擬
五、走出商務談判的六大誤區
1. 忽視對方面臨的問題
2. 經濟利益壓倒一切
3. 立場之爭擠走利益
4. 過分執著追求共同點
5. 忽視BATNA
6. 不能糾正錯誤看法
六、如何洞悉談判對象心理活動（概念，案例分析結合）
練習：銷售談判溝通
1. 信念、價值觀、規條
2. 判斷對手的風格
3. 內感官定義與判斷方法練習
4. 體驗活動
七、談判實戰演練（課程總結、學員寄語、行動計劃）
1. 小組演練
2. 小組分享
3. 分析點評

課程2：步步為贏——銷售項目運作與管理
 
課程背景：
企業級銷售中，大客戶經理的銷售項目運作水平高低直接決定了項目的成功率，然而在實際的銷售項目運作過程中，銷售團隊經常會：做項目，依賴關系和利益紐帶，一旦失去這層保護傘，輸單概率大大增加；做項目跟著感覺走，缺乏系統分析和項目運作的策略思維；銷售行動目標不清晰，為行動而行動，容易被友商和客戶牽著鼻子走；運作項目只看點和線，不能全局的判斷和分析項目缺乏對客戶真正需求的探索，靠過去經驗判斷，陷入客戶需求不匹配的僵局；售前，售中，交付各自為政，不能形成統一銷售語言。由于對已有市場的輕視和策略的失誤，項目被友商逆風翻盤。
 
課程收益
● 建立項目型結構化、流程化的形勢分析與策略制定流程，全面的銷售項目運作能力的提升訓練，團隊形成統一的銷售項目運作打法。
● 培養項目型銷售的分析，研判能力：分析項目型決策角色，決策影響力，決策結構，決策流程，項目形勢
● 提升項目型銷售的應對，博弈能力：提煉項目型決策鏈角色特點，關注點，提升針對客戶角色制定應對措施的能力
● 增強項目型銷售的控單，競爭能力：發現項目潛在風險，鍛煉并形成全局意識和策略思維
 
課程時間：2天，6小時/天
課程對象：客戶經理 技術經理 交付經理 銷售總監
課程方式：沙盤對抗+小組研討+案例分享+模擬實戰演練+實戰點評
課前要求：請企業準備課堂案例；小班教學，每班人數控制在40人以內
 
課程大綱
第一講：客戶購買決策
討論：大客戶銷售的挑戰？
一、大客戶銷售認知
1. 大客戶銷售的挑戰
2. 營銷與銷售的關系
3. 項目型復雜銷售及項目運作的特征和影響
二、客戶購買決策的底層邏輯
1. 客戶購買決策冰山圖：“why”“how”“what”
2. 銷售匹配購買冰山圖：“why”“how”“what”
案例分析：某運營商銷售變革項目的“why”“how”“what”？
課堂練習：針對一個實際案例，分析該項目的“why”“how”“what”
 
第二講：項目型銷售的定盤星——單一銷售目標
實戰案例對抗第一階段（根據客戶要求設計項目案例）
討論：大客戶銷售中最核心的問題？
一、單一銷售目標的概念（SSO）
1. 什么是單一銷售目標（SSO）
2. 為什么要明確SSO
二、單一銷售目標在項目運作中的作用
1. 根據項目變化，如何調整SSO（加人 減人 換人）
案例：從地市采購到省公司集采的服務器項目
練習：1為正在運作的項目明確一個SSO
練習：2對發生變化的項目調整SSO
 
第三講：項目型銷售的溫度計——形勢判斷
討論：判斷一個項目的維度有哪些？
一、運作形勢分析維度1——項目運作階段
1. 意向階段
2. 方案階段
3. 商務階段
4. 成交階段
二、運作形勢分析維度2——客戶需求的緊迫度
1. 緊急
2. 正在做
3. 著手引入
4. 以后再說
三、運作形勢分析維度3——與友商的競爭分析
1. 領先
2. 落后
3. 平手
4. 單一競爭
四、項目形勢分析的三維模型（階段、緊迫度、競爭分析）
案例：客戶總監的三個問題，識別出項目的風險。
 
第四講：項目型銷售的客戶圖譜1——關鍵人角色的識別
討論：項目型銷售運作中的客戶角色分類有哪些？
一、項目型銷售運作中的角色分類
1. 如何判斷項目最終決策影響人（EB）
2. 如何判斷項目應用選型者（UB）
3. 如何判斷項目技術選型者（TB）
4. 明確項目教練（Coach）發展對象及目標
二、結構化認知四類角色及九種影響力（四角九力）
1. EB分類
1）E-DB最終決策者
2）E-PB建議決策者
2. UB分類
1）U-WB直接使用者
2）U-BB使用收益者
3. TB分類
1）T-CB標準把關人
2）T-FB預算把關人
3）T-AB流程把關人
4. Coach分類
1）C-CO指導教練
2）C-CA內部倡導者
案例復盤：第一階段案例對抗，項目形勢分析 （根據客戶行業設計案例）
 
第五講：項目型銷售的客戶圖譜2——關鍵人的態度的分析
實戰案例：對抗第二階段
討論：在項目型銷售中，客戶對項目都有哪些態度？
一、分清客戶對人的態度和對項目的態度
二、客戶對項目的四種反饋態度（G T OC EK）
1. 態度判斷1：如虎添翼型（G型客戶）
2. 態度判斷2：亡羊補牢型（T型客戶）
3. 態度判斷3：班門弄斧（OC型客戶）
4. 態度判斷4：我行我素（EK型客戶）
三、客戶對銷售的支持度分析
 
第六講：項目型銷售的客戶圖譜3——影響力參與度分析
討論：在項目型銷售中，客戶是如何影響項目的？
1. 決策影響力模型
2. 客戶影響力的因素
3. 客戶參與度分析
 
第七講：項目型銷售的客戶圖譜4——客戶采購動機判斷
討論：你認為，在項目中，客戶的采購動機都有哪些？
1. 客戶采購動機的二分法
1）公司價值
2）個人價值
2. 從產品方案到業務流程的企業結果（公司價值）
3. 從決策影響力到個人動機的個人贏（個人價值）
4. 探索組織結果（公司價值）的方法
5. 探索個人贏（個人價值）的方法
實戰案例：對抗第二階段復盤
 
第八講：應對關鍵人的策略
實戰案例對抗第三階段演練
討論：平時我們搞定客戶的判斷依據和常用手段是？
一、根據客戶角色制定客戶關系策略
1. 制定應對最終決策影響人（EB）的策略
2. 制定應對應用選型人（UB）的策略
3. 制定應對技術選型人（TB）的策略
4. 制定教練（Coach）的發展與使用策略
二、根據客戶反饋態度制定客戶發展措施
1. 制定應對G型客戶（如虎添翼）的措施
2. 制定應對T型客戶（亡羊補牢）的措施
3. 制定應對OC型客戶（班門弄斧）的措施
4. 制定應對EK型客戶（我行我素）的措施
三、根據客戶的結果與贏制定客戶公關策略
1. 客戶業務需求排序分析
2. 客戶個人結果排序分析
 
第九講：結構化銷售項目運作流程
一、項目運作策略制定基本規則
1. 角色—階段影響曲線
2. 行動—階段影響曲線
3. 行動—反饋影響曲線
4. 反饋—改變影響曲線
二、資源池使用
1. 建設并維護銷售資源池清單
2. 明確原則并配置最優銷售資源
3. 被忽略的外部資源——客戶資源
三、競爭策略
1. 關注可還是關注競爭對手？
2. 敵我雙方優劣勢分析及策略應對
3. 標注項目潛在風險和威脅
實戰案例：對抗第三階段課堂復盤


課程3：華為——以客戶為中心狼性營銷
 
課程背景：
 
——資料來源《華為人力資源管理綱要》2.0版
2018年3月，華為公司發布《人力資源管理綱要》，明確定義了華為公司30年發展的四個階段（如圖）
從1987年成立到2018年，三十年時間，華為公司實現了從“一無所有”到“三分天下”、從“積極跟隨者”到“行業領先者”的跨越式發展， 在每一個階段的成功，都不乏華為人在市場、在研發、在服務，在地震過后核輻射泄露的福島，在炮火硝煙的中東/北非片區狼性精神體現，狼性文化是在華為公司內部雖不常提及卻又根植于每個華為人內心的精神，不能說華為今天的成功依靠的就是狼性文化，但是狼性文化卻又體現在華為人的方方面面。
華為早期，起步普普通通，并無任何傳奇色彩，除了人，別的什么也沒有，1982年，38歲的任總從部隊轉業到深圳，在當時深圳最好的企業之一南油集團下的一家電子公司任副總經理，正是此時，40歲的任總遭遇了人生的第一個冬天：做生意被騙，200多萬貸款收不回來，后來誤打誤撞進入通信行業…
1987年9月15日，華為公司正式注冊成立，最初代理香港鴻年公司小電話交換機，兩年后開始自研小交換機，走上了自由產品之路。此時，各個行業的代理公司非常多，但琢磨著從代理到自研產品的公司確很少，自己能夠成功研發出產品的就更少了，面臨國內幾百位競爭對手，從眾多代理商中脫穎而出，華為公司走出的第一步，就顯示出它并非池中之物。
92年，憑借自研的小交換機，華為公司營銷額達到1.2億， 93年初，在蛇口一個小禮堂，任總在92年年終總結大會說了一句“我們活下來了”，并宣布進入局用交換機市場，意味著華為進入國內電信運營商主戰場，面對的是更為強勁的國外巨頭，此時華為不過剛突破億元營銷大關，競爭對手是類似美國AT&T，日本ENC，法國阿爾卡特，瑞典愛立信這些營銷額達數百億美元，比自己強大數百倍的競爭對手。
進入新的千禧年，2000年，IT泡沫破滅，網絡建設大幅縮水，華為公司雖然在國內3G，小靈通市場的誤判，但墻內開花墻外香，機會總是留給有準備的人，華為公司從1996年開始部署，拓展海外市場，堅持雞肋戰術，在西方大公司看不上的鹽堿地，堅持一點一滴的清洗耕耘，2004年，海外收入首次超過國內收入，華為也在全球化的競爭中，成長與蛻變。
2007年，喬布斯發布了第一代蘋果手機，全世界數據流量的消耗前所未有的大增，運營商加大3G網絡建設力度，從一定程度上成就了包括華為公司在內的通信設備廠商。華為公司同時獲得進入了終端手機市場的機會。
2010年以后，憑借在研發、產品、專利、基礎應用研究等領域的多年的積淀，華為公司成立了消費者BG和企業BG，走向2B+2C融合發展之路，消費者BG和企業BG以年復合增長率超30%的速度高速發展，2017年消費者GB營收2372億元，排名全球第二，企業BG營收549億元，成為頂尖ICT廠商。全球500強的211家，選擇華為成為其數字轉型的伙伴。
本課程主要梳理華為一線作戰方式的轉變，感受華為從進軍通訊市場、農村到城市、海外市場拓展到全球市場占領四大發展階段，分享華為一線作戰體系的形成與實戰經驗。
本人只是華為十幾萬員工中的一員，也只是在華為客戶線從事營銷和營銷管理工作，硬要說對華為公司的了解程度，只能說是窺其一斑而不見全貌，只能是從個人在華為公司十年的營銷經歷為基礎，結合華為海內外銷服體系同事的親身經歷，加之多年在營銷培訓過程中的所感所悟，為各位揭開華為狼性營銷的一角，滄海一粟。
“學我者生，像我者死”，電信行業有其特別屬性，任總也只有一位，無論所謂華為的成功，聯想之道，海爾模式，阿米巴經營，更希望學習者能多加思考，持續更新，形成適宜本企業的營銷哲學體系和營銷方法論，成為下一個行業的領導者。
 
課程時間：1-2天，6小時/天
課程對象：銷售總監、運營總監、區域總監、銷售經理、運營經理、區域經理、中高層主管
課程方式：理論分享+視頻觀看+學員研討+結果呈現+課堂互動
課前要求：小班教學，每班人數控制在50人以內
課程大綱
第一講：華為的狼性文化
課堂互動：大家如何理解狼性文化？
一、華為狼性文化源于危機意識
課前閱讀：任總《我的父親母親》
案例：比爾蓋茨——微軟離破產之后十八個月
二、華為的狼性文化
1. 頭狼文化
2. 團隊合作
3. 學習意識
4. 集群作戰
5. 包容文化
6. 堅持忍耐
 
第二講：初創期的華為狼性營銷 1987-1992
生存期——活著就是硬道理
一、領導者的狼性
二、創業初期就具備的“以客戶為中心”的營銷意識
案例：華為-客戶眼中與眾不同的代理商
三、“我們活下來了”——逆境中求生存
案例：同時期，中興、思科與華為企業實力的對比
案例：短暫的輝煌——巨龍的崛起與隕落
四、創業期華為組織營銷組織結構
 
第三講：國內發展期的華為狼性營銷 1992-2000
發展期——井岡山的紅旗能抗多久
一、華為營銷的壓強原則
案例：黑龍江——與愛立信的山頭戰役
案例：山東——與朗訊、西門子的山東菏澤之戰
二、對標與超越——向優秀的競爭對手學習
三、彎道超車
案例：從C5網絡到C1網絡，華為農村包圍城市策略
四、國內發展期，華為營銷組織結構演進
五、營銷體系重要成果：華為優秀市場人員模型
六、華為人才獲取
1. 早期以社會招聘人才為主
2. 后期以招聘應屆生為主，立足于自身培養
3. 現在不拘一格，開放合作
七、華為營銷專業培訓
1. 上崗培訓
1）軍事訓練——融入集體
2）企業文化——認同公司
3）技術培訓和實習——掌握知識和技能
4）營銷理論和市場演習——實踐煅煉
2. 在職培訓
1）打造學習型團隊
2）1+1新員工的導師制
3）專項培訓班
4）網絡教育
5）有償深造（華為大學）
3. 下崗培訓
1）燒不死的鳥是鳳凰
2）資源池與戰略后備隊
3）干一行、愛一行，服從公司調配
討論：結合華為客戶經理模型，談談你對這個角色的認識（從素質、能力、角色定位等角度）
 
第四講：全球化發展期的華為狼性營銷 2000-2010年
全球化——變革與自我批判
一、雄赳赳氣昂昂，跨國太平洋
二、全球化初步階段
案例：試水香港電信市場
三、忍耐與等待，堅守國外市場
案例：俄羅斯市場開拓
案例：巴西市場8年不盈利
四、全面推進國際市場
案例：英國電信BT21世紀網絡認證
五、市場攻堅，重返國內運營商市場
案例：國內3G網絡建設三大戰役
六、華為一線組織運作
1. 一線地區部/代表處的鐵三角結構
2. 鐵三角的核心：客戶群系統部
3. 代表處的平臺化運作（資源如何調配和獲取）
4. 作戰中心、能力中心、資源中心（如何呼喚炮火）
案例：華為的鐵三角協同作戰擊敗友商，贏得合同
七、營銷方法重要方法論
1. 海外營銷九招
2. 鐵三角營銷項目運作
3. 營銷五環十四招
 
第五講：2B+2B業務融合發展期的華為狼性營銷 2010年+
高速成長期——開放、妥協、灰度
一、居安思危，活下來——是華為公司最高綱領也是最低綱領
二、跨部門、跨組織的協同作戰
1. LTC（從線索到回款）的端到端流程
三、狼性文化的傳承
1. 企業BG的狼性營銷
2. 消費者BG的狼性營銷
 
第六講：華為為什么會成功？向華為學什么
一、華為給中國企業界帶來的價值
二、對華為成功的多種解讀
1. 行業選擇的成功？（未來通信行業三分天下有其一）
2. 市場拓展的成功？（對目標的執著追求）
3. 頭狼的智慧？（華為教父的個人魅力）
4. 文化的成功？（愿景和價值觀）
5. 技術的成功？（研發的高投入、壓強原則）
6. 戰略布局的成功？（以農村包圍城市，集中優勢兵力打殲滅戰）
三、群狼爭先——華為營銷隊伍管理和激勵
1. 以結果為導向
2. 末位淘汰制度
3. PBC（個人業務承諾）四部分
1）KPI指標（銷售目標、市場目標、財務目標等綜合性指標）
2）措施和方法（達成目標的手段，符合SMART原則）
3）周邊協作
4）個人學習與成長
四、營銷團隊激勵措施
1. 華為薪酬設計
2. 綜合激勵方式（短期+長期）——工資、獎金、分紅
3. 打破大鍋飯——不讓雷鋒吃虧
4. 獲取分享制——獎金是掙出來的不是公司發出來的
5. 非物質激勵——金牌團隊、金牌個人，榮譽感有時比金錢更重要
五、營銷任職資格體系（人才成長）
1. 建立任職資格管理體系的目的
2. 任職資格衡量要素和晉升通道
3. 任職資格等級和角色
4. 任職資格獲取的條件與程序
 
第七講：課程總結——華為營銷哪些方面的成功經驗可以借鑒
1. 客戶關系管理（以客戶為中心）
2. 戰術管理——人海戰術、兵團作戰（團結合作、集體奮斗）
3. 激勵管理——銷售隊伍高強度高壓力高回報（持續沖鋒、前赴后繼）
4. 運作管理——科學方法（及時總結，失敗是成功之母）
5. 人才管理——英雄倍出、火線提拔、實戰檢驗
6. 文化灌輸——小勝在智，大勝靠德
輸出成果：課程的531改進方案

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